Entrevista exclusiva com o consultor Adriano Dienstmann foi a matéria principal da edição de novembro da Revista Nosso Setor , importante publicação nacional do setor varejista e supermercadista.
A velocidade a que os negócios de todas as áreas estão expostos tem exigido de empreendedores novas posturas diante da concorrência. É neste clima que ganha força a coopetição, uma forma de competir e cooperar ao mesmo tempo com as empresas concorrentes. Temos exemplos recentes que envolvem empresas altamente inovadoras, reconhecidas no mundo inteiro. Entre eles estão a aliança estratégica global anunciada em janeiro de 2019 entre Volkswagen e Ford. A parceria entre a Apple e Samsung, principais fabricantes mundiais de aparelhos celulares, que se uniram para desenvolver a Retina Display para os telefones móveis, é mais um exemplo. Outro caso é o da Sony e Samsung, que se uniram para aumentar a demanda pela tecnologia de LCD. Google, Intel e Tag Heuer estão unidos no projeto de desenvolvimento de relógios inteligentes (smartwatches). BMW e Toyota estão desenvolvendo juntos baterias para carros elétricos. São casos que mostram claramente que há um movimento mundial em relação a trabalhar de forma colaborativa.
Do lado de cá, temos no Brasil exemplos como o da Rede Brasileira para Sequenciamento do Genoma do Eucaliptus (Genolyptus), que uniu as maiores empresas do setor de papel e celulose, universidades e centros de pesquisa, transformando-se em uma importante referência de sucesso de cooperação que permitiu que o país assumisse a liderança mundial na produção de celulose de eucalipto.
Entre os pequenos negócios, os selos que indicam a origem ou a localização geográfica de produtos são exemplos de cooperação entre concorrentes que ajudam a desenvolver novos mercados, aumentando a fatia do bolo de todos que cooperam. Os selos de origem passam a segurança da procedência dos produtos e garante o padrão de qualidade. Alguns exemplos são o café do Cerrado Mineiro, vinhos e espumantes do Vale dos Vinhedos no Rio Grande, do Sul, o queijo da Serra da Canastra em Minas Gerais, o cacau do Sul da Bahia, o caju do Piauí, e a cachaça de Abaíra na Bahia.
No Brasil, primeiro desafio é ultrapassar as barreiras culturais
“Nós brasileiros ainda temos muitas barreiras culturais para vencer quando o assunto é trabalhar de forma cooperada”, afirma o diretor da Redexpert, Adriano Dienstmann. O ditado popular, imortalizado pelo sambista de Bezerra da Silva, “Farinha pouca, meu pirão primeiro”, demonstra bem o perfil individualista que predomina nos negócios no nosso país.
Cooperar para competir pode parecer um contrassenso neste mundo que privilegia o individualismo, mas as empresas estão saindo do seu estado de isolamento. Associações e acordos entre concorrentes comprovam que não é necessário que alguém perca para que haja vencedores. As lideranças com postura colaborativa perceberam que unindo recursos e competências com outros empreendedores podem alcançar objetivos que não seriam viáveis atuando de forma individual.
Busca de poder de barganha com fornecedores é primeiro motivo da cooperação
A opção por estabelecer relações de cooperação, como parcerias, alianças ou redes, podem ter origem na atuação da concorrência, no poder de barganha dos fornecedores, nas necessidades de desenvolvimento ou acesso a novas tecnologias, acesso a recursos estratégicos ou a novos mercados, entre outros.
No comércio, a redução do custo de aquisição é o motivo mais comum e atraente para cooperar. O objetivo inicial é obter ganhos individuais junto aos fornecedores. É neste ambiente que surgem as centrais de compras, primeiro estágio da cooperação empresarial. O esforço é focado na eficiência dos processos de negociação e compras, com o claro objetivo de aumentar o poder de barganha junto aos principais fornecedores e assim, reduzir o custo de aquisição e obter ganhos logísticos.
Centrais com marca coletiva para agregar valor e acesso ao mercado
Na medida que as centrais de compras se consolidam, elas se preparam para evoluir para centrais de negócios. Neste estágio a prioridade é aumentar a competitividade dos membros da rede. As centrais de negócios se caracterizam pela sua capacidade de prestar serviços especializados para os associados, em algumas áreas, além da negociação e compras, relações com os clientes, infraestrutura de logística e TI, importações, estratégias comerciais coletivas, consultoria de gestão, jurídica e contábil, capacitação e inovação. A governança e a administração da rede, ainda é compartilhada, porém com o grau crescente de profissionalização.
Outra forma de atuar em conjunto é criando uma Organização Administrativa de Redes – OAR. A ideia deste modelo é que uma entidade administrativa, estruturada especificamente para gerenciar a rede e suas atividades, coordene de forma neutra os agentes da cooperação. Para isto, é criada uma marca que identificará todas as empresas participantes, o que gera credibilidade junto ao consumidor e facilita as ações mercadológicas. Participando de uma central, a empresa mantém sua autonomia administrativa, e agrega o valor de uma marca coletiva.
Redes de cooperação precisam buscar profissionalização
“Não há mais espaço para improvisações, aventuras ou amadorismos”, destaca Adriano Dienstmann, chamando a atenção para o fato de que “apesar dos inúmeros estudos sobre as centrais de negócios, dedicou-se pouca atenção ao desempenho das lideranças e das competências gerenciais necessárias para dirigir os arranjos coletivos horizontais”. Para dirigir uma rede de cooperação é preciso que as lideranças (eleitas ou contratadas) estejam preparadas. Não é possível simplesmente fazer a transposição das práticas de liderança da empresa para a rede, explica Adriano. “Nas empresas a estrutura de comando é vertical, pois elas têm dono (acionista). Nas redes associativas a estrutura é horizontal – todos têm os mesmos direitos e deveres e a direção é renovada periodicamente, através de eleições”.
A capacidade de dialogar, ouvir, persuadir, identificar e valorizar as competências e conhecimento do grupo é uma questão que os dirigentes das redes de cooperação precisam aperfeiçoar constantemente. Os líderes inteligentes buscam profissionais que conheçam o mercado, montando times complementares, com pessoas competentes tecnicamente, com atitudes positivas e éticas.
Redexpert baseia sua filosofia em “fazer junto”
A Redexpert é uma rede de consultores parceiros que acreditam na força da cooperação que está no mercado de 1994. A empresa atua no desenvolvimento de soluções para empreendimentos individuais e coletivos nas áreas de planejamento empresarial, controladoria e finanças, relações humanas, gestão de redes e centrais de negócios. “Nós nos juntamos a um grupo de ‘sonhadores’ que desafiam a lógica individualista do mercado. Acreditamos que a cooperação é um jeito inovador e inteligente de fazer negócios”, afirma o consultor Adriano Dienstmann.
A empresa se posiciona com “uma consultoria do fazer”. O diretor da Redexpert salienta que “para transformar a realidade não basta dizer o que fazer; é preciso fazer junto, e esta é a nossa proposta”. O grupo desenvolve soluções e metodologia para estruturar os sistemas de governança e gestão para centrais de negócios. Os projetos de consultoria, que podem ser feitos de forma presencial ou on line incluem palestras e treinamento, a elaboração de plano de negócio, arquitetura organizacional, planejamento estratégico, consultoria de campo, projetos de profissionalização e expansão da rede, além de desenvolvimento de lideranças e gestores das centrais de negócios.
