Gerar ganhos competitivos para os associados é o propósito essencial das redes. Porém, frente a crescente concentração de poder e recursos nas mãos de algumas organizações, ao empoderamento do consumidor e a fragilidade financeira dos associados, fica a dúvida: as redes e centrais de negócios estão cumprindo sua missão?
Por Adriano Arthur Dienstmann
Entendo que há muito “romantismo” entre os atores e acadêmicos que vivenciam e estudam as redes e centrais de negócios. A cooperação só faz sentido, no mundo dos negócios, se resultar no fortalecimento da competitividade das empresas associadas.
A rede é composta pela central de negócios, pelo centro de distribuição e pelas empresas associados. Ela precisa ser gerenciada e percebida pelos associados como uma organização empresarial onde a empresa associada e a central de negócios tem papeis distintos, porém complementares e interdependentes. A ação em bloco, verdadeira “força” da rede, resulta da clareza dos objetivos comuns, da distribuição racional de tarefas, responsabilidades e recursos, e da capacidade da liderança de manter o grupo unido e articulado.
Por outra lado, as referências ou parâmetros de competitividade não podem estar relacionadas as outras redes associativas do mesmo setor, mas sim entre suas concorrentes, independe do seu modelo de negócio ou jurídico (franquia, rede patrocinada, join venture, sociedade anônima, cooperativas e sociedade empresarial de responsabilidade limitada). Afinal, a competitividade é medida pela capacidade de se gerar resultados iguais ou superiores aos dos concorrentes.
Os desafios das redes e centrais de negócios são mais internos do que externos. Os principais são de domínio dos associados e gestores. Envolvem aspectos da cultura empresarial brasileira, entendimento do modelo de negócios e da prática da gestão cooperativa. Os aspectos externos, ligados a legislação, concorrentes e ao ambiente de negócio, dificilmente podem ser influenciados ou alterados.
Apesar da melhoria na legislação ser necessária, é preciso ser mais racional e pragmático. Os associados e dirigentes das redes precisam assumir que estão lidando com um novo modelo de negócio, onde o “seu negócio” é apenas uma parte da rede que, por consequência, é um negócio muito maior e mais complexo do que a soma das partes.
Para cumprir a sua missão – gerar ganhos competitivos para seus associados – as redes e centrais e negócios precisam responder a três desafios:
- Prestar serviços relevante para os associados e fornecedores;
- Possuir um plano de expansão consistente para crescer para aumentar a escala;
- Ter capacidade de gestão e coordenação para fazer valer as regras contratuais, o que gera ação em bloco e o poder de barganha da rede.
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